Konsistenz, Relevanz und ein bisschen Magie: Was beständige Marken richtig machen

Sie identifizierte die Top 10 Merkmale der (damals) stärksten Marken der Welt und lieferte Marken einen Rahmen zur Bewertung ihrer Leistung in jedem Bereich.

Obwohl sich die Marketinglandschaft in den letzten 25 Jahren digital, kulturell und kommerziell verändert hat, bleiben Kellers Kernprinzipien bemerkenswert relevant. Wenn überhaupt, sind sie noch kritischer geworden, da die beständigsten Marken von heute immer noch die meisten oder alle dieser Merkmale aufweisen. Viele haben einfach die Art und Weise, wie sie diese umsetzen, weiterentwickelt und dabei neue Plattformen, Konsumentenerwartungen und Technologien integriert.

Wir haben Kellers Attribute erneut überprüft, um zu sehen, ob sie auch heute noch für langlebige Marken gelten und ob die Top-Marken aus dem Jahr 2000 ihre Langlebigkeit bewiesen haben.

Keller eröffnete seine Report Card mit dem vielleicht grundlegendsten Merkmal von allen: Große Marken liefern, was Menschen tatsächlich wollen – sowohl auf Produktebene als auch emotional, erfahrungsmäßig und sogar aspirativ. Dies ist das Fundament des Markenwerts. Doch Marken müssen die Kaufabsicht der Kund:innen antizipieren, Experiences maßschneidern und reibungslose Nützlichkeit über alle Touchpoints hinweg bieten. Kurz gesagt: Das Erlebnis ist das Produkt.

Sein Beispiel war Starbucks, das sich zu dieser Zeit vom Verkauf von Bohnen zur Schaffung einer umfassenden Experience weiterentwickelt hatte. Kund:innen kehrten nicht nur wegen des Kaffees und Aromas zurück, sondern auch wegen des Ambientes und des Gemeinschaftsgefühls.

Heute wird Starbucks immer noch weithin als führend im Bereich des erfahrungsbasierten Brandings angesehen. Aber nicht ohne Druck. Der Aufstieg unabhängiger Cafés, inflationsbedingte Gegenreaktionen und die Automatisierung in den Filialen haben Fragen aufgeworfen, ob Starbucks von seinem ursprünglichen sensorischen Reiz abgewichen ist.

Dennoch hat Starbucks auf Personalisierung, Loyalität und Convenience gesetzt. Die mobile App, die Anpassbarkeit von Getränken und das Engagement, einen „dritten Ort“ zwischen Zuhause und Arbeit zu erhalten, deuten darauf hin, dass das Unternehmen immer noch die Kernbedürfnisse der Verbraucher:innen erfüllt, angepasst an moderne Verhaltensweisen.

Starke Marken müssen sich mit kulturellen und marktbezogenen Veränderungen weiterentwickeln und gleichzeitig in dem verankert bleiben, was sie ausmacht. Heute ist Relevanz Echtzeit. Die Aufmerksamkeitsspannen sind kurz, die Konkurrenz ist groß, und Marken müssen sich schnell an Trends, sich ändernde Werte, Identitäten und Erwartungen anpassen.

Kellers Beispiel war Gillette, das über Jahrzehnte hinweg Relevanz aufbaute, indem es in Innovation investierte und immer fortschrittlichere Rasierer auf den Markt brachte. Dies wurde mit aspirativer Botschaft (z.B. „Das Beste, was ein Mann bekommen kann“) gepaart, die sich im Laufe der Zeit an die sich ändernden Ideale von Männlichkeit anpasste.

Doch Gillette hat seitdem einige Turbulenzen erlebt. Obwohl seine Produkte fortschrittlicher wurden, versäumte es, tiefere Verschiebungen im Verbraucher:innenverhalten zu antizipieren – nämlich den Aufstieg von Bärten und den Rückgang der täglichen Rasur, insbesondere bei jüngeren Männern. Hinzu kam die Störung durch Direct-to-Consumer-Konkurrenten wie Dollar Shave Club, und Gilettes Relevanz nahm ab.

Die Marke versuchte eine Neupositionierung mit inklusiveren, sozial bewussteren Botschaften (erinnern Sie sich an die „We Believe“-Werbung von 2019?) und erweiterte ihr Produktsortiment um Bartpflege. Dies waren Schritte in die richtige Richtung, aber viele empfanden sie eher als reaktiv anstatt als visionär. Gillette bleibt eine mächtige Marke, aber weniger kulturell zentral als einst.

Ein überzeugenderes modernes Beispiel für das relevant Bleiben ist Nike. Nike hat nicht nur seine Produktlinien kontinuierlich weiterentwickelt, um Stil-, Performance- und Nachhaltigkeitstrends widerzuspiegeln, sondern ist auch tief in der Kultur verwurzelt geblieben.

Zum Beispiel beleuchtete Nikes „So Win“-Kampagne 2025 Elite-Sportlerinnen wie Caitlin Clark und Sha’Carri Richardson, um seine Rückkehr zum Super Bowl nach 27 Jahren zu markieren. Die Anzeige konfrontierte Stereotypen und doppelte Standards, denen Frauen im Sport begegnen, und wurde schnell zum meistgesehenen Video der Marke auf Instagram. Durch die Ausrichtung auf die steigende Bedeutung des Frauensports und die Auseinandersetzung mit den umgebenden Gesprächen demonstrierte Nike seine Fähigkeit, sich auf durchdachte und respektvolle Weise in die größere Kulturlandschaft einzufügen.

Starke Marken legen Preise basierend auf dem fest, was Verbraucher:innen als Wert des Produkts oder der Experience empfinden – nicht nur auf Kosten oder Wettbewerb.

Keller nutzte Procter & Gambles Geschirrspülmittel Cascade als Beispiel. Es senkte kurzzeitig die Kosten, indem es an der Leistung sparte, und als diese Änderung bemerkt (und von Wettbewerbern angegriffen) wurde, schadete dies dem Kernversprechen der Marke und zwang zu einer Umkehr. Auf der anderen Seite wies Keller auf P&Gs erfolgreiche Umstellung auf dauerhaft niedrige Preise bei vielen Produktlinien hin, wo die Wertwahrnehmung intakt blieb, weil die Qualität erhalten wurde.

Die Lektion? Der Preis sollte niemals das Markenversprechen untergraben.

Im Jahr 2025 gilt dieses Prinzip immer noch, aber mit größerer Komplexität. Verbraucher:innen bewerten jetzt nach Leistung sowie nach Nachhaltigkeit, Inklusivität, Bequemlichkeit und Ethik. Marken, die versuchen, Margen zu erzielen, ohne eine sinnvolle Differenzierung zu liefern, riskieren eine schnelle Gegenreaktion in einer Zeit, in der Produktbewertungen ein Eckpfeiler der sozialen Medien sind.

Großartige Positionierung bedeutet, eine spezifische, wünschenswerte Nische zu besetzen und diese im Laufe der Zeit durch klare Botschaften, Erlebnisse und Produktentscheidungen zu verteidigen. Und im Jahr 2025, in dem sich Kategorien vermischen und ständig neue Akteur:innen auftauchen, muss die Positionierung schärfer denn je sein.

Kellers Hauptbeispiel war Visa, das in den 80er und 90er Jahren American Express nicht durch Nachahmung, sondern durch das Schaffen einer eigenen Nische herausforderte: die universelle Akzeptanz. „Visa – it’s everywhere you want to be“ wurde zur Essenz der Marke.

Visas Beispiel bleibt beeindruckend beständig. Heute dominiert die Marke weiterhin durch Allgegenwart und Zuverlässigkeit. In einem Zeitalter digitaler Geldbörsen, kontaktloser Zahlungen und Krypto-Spekulationen hat Visa seine Position als Standard und vertrauenswürdige Infrastruktur für den alltäglichen Handel beibehalten. Die Marke ist immer noch „überall“ und tief im globalen Konsumentenverhalten verankert. Ihr Wert liegt nicht im Glanz, sondern darin, nahtlos zu funktionieren und ohne Reibung akzeptiert zu werden.

Es überrascht nicht, dass ein weiteres prägendes Merkmal starker Marken ihre Konsistenz ist, oder ihre strategische Kohäsion über die Zeit und über alle Touchpoints hinweg. Marken, die zu weit vom Kurs abweichen, um kurzfristige Gewinne zu erzielen, zahlen oft einen langfristigen Preis.

Kellers Beispiel, Michelob, wurde davon betroffen. Die sich ändernden Slogans des Unternehmens untergruben die Markenidentität, von „Weekends were made for Michelob“ über „The night belongs to Michelob“ bis hin zu „Some days are better than others.“ Es war nicht klar, wofür die Marke stand, und die Verkäufe brachen ein.
In einem Zeitalter unendlicher Kanäle und Touchpoints ist Konsistenz sowohl wichtiger als auch schwieriger zu wahren. Marken müssen sich an neue Plattformen und kulturelle Gespräche anpassen, ohne ihre DNA zu kompromittieren.

Coca-Cola bleibt ein Meisterstück dieses Gleichgewichts. Die Botschaft der Marke hat sich von „Always Coca-Cola“ über „Open Happiness“ bis zum heutigen „Real Magic“ entwickelt, doch die emotionalen roten Fäden von Freude, Erfrischung und Verbindung sind intakt geblieben. Das Logo, die Farbpalette, die Tonalität und das Erlebnis bleiben auf Verpackungen, in sozialen Medien und auf globalen Märkten sofort erkennbar.

Eine kohärente Marken-Hierarchie ist für Verbraucher:innen oft unsichtbar, aber entscheidend für den strategischen Erfolg. Unternehmen benötigen eine logische Struktur, um mehrere Marken oder Untermarken zu verwalten, ohne den Markt zu kannibalisieren oder zu verwirren.

Keller nannte BMWs Modell als vorbildlich: Die 3er-, 5er- und 7er-Reihen kennzeichnen klar aufsteigende Preis- und Luxusstufen, während ein einheitliches Markenversprechen von Leistung und Präzision beibehalten wird. Im Gegensatz dazu verwischten sich bei General Motors die Überschneidungen von Marken und gemeinsamen Karosseriedesigns in den 1980er Jahren die Unterschiede zwischen Pontiac, Buick und Oldsmobile, verwirrten Käufer:innen und schwächten den Markenwert.

Dieses Prinzip gilt auch heute noch, da Verbraucher:innen erwarten, dass sich Untermarken eigenständig anfühlen, aber innerhalb der Werte und Standards der Hauptmarke kohärent sind.

Disney ist ein starkes Beispiel. Die Hauptmarke bleibt synonym mit gesunden, familienfreundlichen Geschichten, während ihre erworbenen Untermarken wie Marvel, Star Wars und Pixar ihre eigenständigen Stimmen und Zielgruppen behalten. Disneys Streaming-Plattform verstärkt diese Hierarchie subtil: Titel sind klar unter ihren jeweiligen Franchises angesiedelt, was die Architektur sowohl für Kinder als auch für Erwachsene intuitiv macht.

Keller betonte, dass starke Marken sich nicht auf eine einzige Marketingtaktik verlassen, sondern eine vollständige Palette von Tools orchestrieren, um Markenbedeutung zu schaffen und zu verstärken. Sein Beispiel war Coca-Cola, das zu dieser Zeit traditionelle Werbung, Sponsoring, Verpackung und Verkaufsförderung miteinander verband, um eine ikonische Marke aufzubauen.

Dieses Prinzip ist heute wichtiger denn je. Die heutige Marketinglandschaft ist fragmentiert, schnelllebig und hyper-sozial. Marken müssen eine koordinierte Mischung aus paid, owned, earned und erfahrungsbasierten Strategien einsetzen, um Relevanz und Bekanntheit zu wahren. Marketing ist heute ein vernetztes Omnichannel-System, bei dem alles synchron sein muss.

Laut Keller werden wirklich großartige Marken von Menschen geleitet, die ihre volle Bedeutung verstehen, nicht nur, wie die Marke wahrgenommen werden soll, sondern wie sie tatsächlich wahrgenommen wird. Er wies auf Bics Fehltritt in den Parfümsektor als klassischen Fall von Markenmissverständnis hin: Ein Unternehmen, das für billige Einwegprodukte bekannt ist, versuchte, in eine Kategorie einzutreten, die von Luxus und Intimität geprägt ist. Das Ergebnis war eine Diskrepanz, die Verbraucher:innen ablehnten.

Im heutigen Umfeld kann diese Art der Markendistanzierung fatal und viel schneller sein. Verbraucher:innen verfügen heute über Plattformen, um Fehlanpassungen in Echtzeit anzuprangern. Marken, die Bestand haben, sind diejenigen, deren Führungskräfte aktiv zuhören, laufend Stimmungsanalysen durchführen und die emotionalen und kulturellen Assoziationen verstehen, die Verbraucher:innen mit ihnen verbinden.

Ein starkes Beispiel dafür ist KFC. Die Marke hat gelernt, ihre skurrile Wahrnehmung durch das Publikum voll und ganz zu umarmen, indem sie sich ihrer exzentrischen Persönlichkeit mit Gaming-Kooperationen, TikTok-freundlichen Rezepten und spielerischen Stunts wie nach Hühnchen duftendem Merchandise widmet. Doch diese Klarheit kam mit einigen holprigen Phasen. Im Jahr 2009 versuchte KFCs „Unthink“-Kampagne, die Marke mit neuen Menüpunkten als gesündere Option neu zu positionieren. Doch Verbraucher:innen wollten kein neu erfundenes KFC – sie wollten eine bessere Version des Essens und der Persönlichkeit, die sie bereits liebten.

Heute hat KFC durch das Setzen auf Genuss, Humor und Nostalgie seine Identität geschärft und eine stärkere Resonanz bei modernen Zielgruppen aufgebaut. Die Marke hat gezeigt, dass zu wissen, was man ist (und was man nicht ist), grundlegend für die Beständigkeit einer Marke ist.

Keller betonte, dass der Aufbau einer beständigen Marke langfristige Investitionen erfordert. Das Kürzen von Marketing- oder Innovationsbudgets zur Steigerung kurzfristiger Margen kann die Finanzen vorübergehend verbessern, birgt jedoch das Risiko, hart erarbeiteten Markenwert zu untergraben. Sein Beispiel war Shell, das Ende der 1970er Jahre eine starke Markendifferenzierung aufwies, diese aber nach dem Rückzug aus der Werbung erodieren ließ. In den 1990er Jahren war Shell in den Augen der Verbraucher:innen nur noch ein weiteres Ölunternehmen.

Die Warnung gilt immer noch.

Die heutige Markenlandschaft ist volatil, da die Aufmerksamkeitsspannen kurz sind, der Wettbewerb global ist und die soziale Stimmung über Nacht umschlagen kann. Die Marken, die bestehen bleiben, sind diejenigen, die sich dem langen Spiel verschrieben haben, reflexartige Reaktionen vermeiden und den Markenwert auch inmitten von Umwälzungen weiter finanzieren.

eBay hat Jahrzehnte der digitalen Transformation überstanden, indem es seine Kernmarkenpositionierung konsequent unterstützte: der Marktplatz für Wert, Raritäten und Entdeckung. Auch als Konkurrenten aufstiegen, investierte eBay weiterhin in Kundenvertrauensprogramme, Verkäufer:innentools und eine aktualisierte UX. Sein jüngster Fokus auf Enthusiast:innen-Communities (z.B. Sneaker, Sammlerstücke und Secondhand-Mode) wird durch gezieltes Marketing und nicht nur durch Plattform-Anpassungen gestützt.

Die besten Brand Manager:innen bauen Systeme auf, um zu verfolgen, wie sich Kund:innen fühlen, anstatt einfach Annahmen zu treffen. Keller beschrieb Brand Audits, Tracking-Studien und formelle Markenwertberichte als kritische Werkzeuge, um zu verstehen, wie eine Marke performt und wie Verbraucher:innen sie tatsächlich wahrnehmen.

Dies ist wohl das Merkmal, das sich am stärksten entwickelt hat. Im Jahr 2000 bedeutete Markentracking Umfragen und Fokusgruppen. Im Jahr 2025 bedeutet es Echtzeitdaten aus Suche, Social Media, CRM, Produktnutzung, Abonnent:innen-Abwanderung und sogar biometrischen UX-Tests. Markengesundheit ist ein lebendiger, atmender Datensatz, und die stärksten Marken bauen Feedbackschleifen zwischen Daten und Entscheidungsfindung auf.

Apple überwacht beispielsweise seinen Markenwert präzise. Das Unternehmen verfolgt die Kund:innenzufriedenheit nach dem Kauf, die Markenbeliebtheit in Schlüsselmärkten und die Loyalität über Produktzyklen hinweg. Die Reaktion auf Kritikpunkte wie „Bendgate“ oder Datenschutzbedenken umfasst oft sowohl technische Verbesserungen als auch Messaging-Updates. Apples Fähigkeit, eine Stimmungsänderung zu erkennen und mit Klarheit zu reagieren, ist ein Hauptgrund, warum es die wertvollste Marke der Welt bleibt.

Letztendlich ging es Keller darum, dass Marken nicht allein nach dem Instinkt geführt werden können. Selbst die ikonischsten Marken brauchen ein Dashboard. Und die besten verfolgen nicht nur Bekanntheit oder Recall – sie überwachen Vertrauen, Bedeutung und die Ausrichtung nach sich weiterentwickelnden Konsumentenerwartungen.

In den 25 Jahren (oder was sich wie ein Wimpernschlag anfühlt), seit Kevin Lane Keller seine Brand Report Card vorstellte, sind ihre zehn Merkmale ein beeindruckend beständiges Instrument zur Bewertung der Markenstärke geblieben. Tatsächlich sind sie möglicherweise relevanter denn je.

Während sich die Verbrauchererwartungen in Echtzeit verschieben, Kanäle sich endlos vermehren und Markentreue zerbrechlich ist, trennen die von Keller skizzierten Grundlagen (echten Wert liefern, relevant bleiben, Konsistenz wahren und in langfristigen Markenwert investieren) immer noch das Beständige vom Entbehrlichen.

Was sich geändert hat, ist, wie sich diese Merkmale in einer Gesellschaft manifestieren. Relevanz bedeutet jetzt, sich sowohl an schnell entwickelnde Kultur und Technologie als auch an langjährige Werte anzupassen. Die Preisstrategie verbindet Erschwinglichkeit mit der Vermittlung von Zweck und Wert. Marketing ist weniger ein Broadcast als vielmehr eine Feedbackschleife. Und zu verstehen, was eine Marke für Menschen bedeutet, erfordert gleichermaßen Empathie und Analyse.

Kellers Rahmenwerk liefert immer noch den strategischen Bauplan. Doch heute müssen beständige Marken ihn mit der Geschwindigkeit der Kultur, über ein Ökosystem von Touchpoints hinweg, mit einem tiefen Verständnis dessen, was Menschen wollen, oft bevor sie es laut aussprechen, operationalisieren.